01

员工工作不开心，没动力，没成就感；

员工明明很努力，但在工作上还是做不出成绩；

员工能力强，但在工作中就是“不好用”？

......

很多企业HR或者管理层在日常的人才管理工作中都有过以上这些感受，尤其是觉得有些员工的能力很强，公司也在员工激励和绩效机制上做了很多的调整和改变，可工作结果却总是不尽如人意、达不到预期，但又不知道问题到底在哪里。

特别是那些目前处于人才稀缺、一将难求阶段的行业，这种情况尤其突出。

我认识的一个企业管理层朋友最近正被困扰着，在他的团队中，很多员工都会出现“职业迷茫”、“工作倦怠”的情况，人员很不稳定。

在把能做的努力都做了还看不到效果后，他尝试和团队成员做深入沟通。

其中和一位来团队3年多的下属沟通，那位下属说：“这是我职业生涯中特别灰暗的一段时间。”

这个反馈让我的那个朋友有些吃惊，因为平时无论是待遇还是工作氛围上，作为团队领导的他都尽力为团队争取了最好的水平，没想到自己的下属居然说这3年的团队生涯是自己最灰暗的时期。

进一步沟通得知，原来他的下属是一位外向开朗的人，平时喜欢与人交流合作，也愿意听别人的意见，更愿意做与人打交道的工作，而并不擅长细致的工作，因为他了解自己会比较马虎。

但是在他刚加入团队的那段时间，团队里负责数据统计和分析的一位同事正好刚离职，为了保障团队工作的正常运转，领导就把他放在了数据统计和分析的岗位上。

但其实他更喜欢与人交流合作，而不喜欢每天对着枯燥的数据进行统计和分析，加之因为性格上的马虎，数据的统计也经常出错，这让他很不适应，也很难受。虽然后面慢慢养成了每次数据提交前都要复核3遍的习惯，出错率小了很多，但他仍然在工作中感受不到任何的成就感和愉悦感。

“我记得这份工作的第一年，每天下班后我都找朋友喝酒倾诉”

“工作老是出错，今天又被领导臭骂一顿。”

“毕业3年了，我还是在底层挣扎，我感觉我的人生没希望了。”

“我真的好想辞职啊！可是又不敢，我不知道自己还能做什么。”

······

这位员工的经历，是很多职场人都有过或正在身处的困境。

反观自身，你是不是也从这个例子中看到了自己组织的影子？

人岗匹配是我们人才管理工作中非常重要的内容，我们都知道要做好，但如何做好却很少有人能说出具体的方法和工具。

02

与其用十年时间教一只火鸡上树，不如直接找只松鼠。

一个人在不适合自己的岗位上，再怎么努力也可能徒劳无功。

所以找对人是管理的前提，而一个人的底层特质和职位成功是直接关联的。

就像前面的例子，从个人角度看：数据统计的工作明显不适合这位员工，所以工作了3年，还是在底层荒废时间。

从组织角度看：3年的时间机会成本、人工成本和管理成本的投入都没有产出预期的结果。

对于组织来讲，人岗匹配工作之所以重要，就是因为做好了就可以降低企业达成目标过程中的时间成本——时间就是企业做大的机会成本，有时候关乎生死。

而对于员工来讲，换工作可以跳出这个困境吗？

知乎上有个提问：你身边一年换N个工作的朋友，现在过得怎么样？

高赞的答主一年内换了5次工作，每份工作都不超过2个月，过得极其不稳定，忙碌奔波劳累，每个月存下的钱也不多。

有句话说：对于没有航向的船来讲，任何风都不是顺风。

在找对方向前，盲目地换工作，不仅可能重蹈覆辙，甚至连当前生活的稳定都维持不了。

03

所以，人岗匹配对于组织和个人都是如此重要的情况下，我们如何做得更好？

心理学家麦克利兰提出过一个著名的模型——冰山模型：将人员个体素质的不同表现形式，划分为表面的「冰山以上部分」和深藏的「冰山以下部分」。

冰山理论模型

其中，「冰山以上部分」是指技能和知识，是容易了解与测量的部分，可以通过培训来改变和发展。

而「冰山以下部分」包括社会角色、自我认知、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，会对人的行为与表现起着关键性作用。

大部分工作所需要的技能知识，都能通过后天的学习和实践打磨出来。

而冰山以下的部分，不太容易受到外界的影响而改变，也不容易被看见和发掘。

这时，组织（也包括员工个体）需要借助外部的力量，来探索身上未被发掘的素质和潜能，从而更加清楚员工到底适合做些什么工作，最终把合适的人放在合适的岗位上。

而能够发掘人的底层能力的理论和工具其实在1946年就已经产生，并且成为目前最主流的人才能力测评理论和工具。

冰山模型的理论属于典型的特质论，特质论是应用最为广泛的能力测量及发展理论，世界500强公司的人力资源大都在广泛使用。

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在企业的实际操作中，我们大致要分为三个阶段来做到更精准的“人岗匹配”。

第一步，关注所在组织的关键目标以及对企业文化DNA进行摸底，了解组织自身的文化土壤类型，找到组织人才的共性（核心能力，即一个人认同组织文化、在组织中工作感到愉悦和舒适对应的底层能力）。

第二步，对员工进行能力摸底，结合绩效数据、工作目标和能力数据找到对应岗位的高绩效的能力模型标准，进而正视现有岗位员工的能力现状，把员工能力和岗位能力标准全部数据化展示，再进行人岗能力的比对和匹配工作。

第三步，在能力摸底和岗位人才能力标准清晰后，我们就能对普通员工和优秀员工之间的“能力差异”一目了然，从而针对性地进行人才培养规划，让培养的每一个动作都对应岗位绩效和企业关键目标。

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综上所述，人岗匹配对企业和个人都十分重要：对企业来说是发展壮大的关键因素，甚至关乎企业生死；对于个人，则是尽可能地看清自己，在对的舞台上，活出精彩的人生！

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